A Boeing entrou no século atual como uma das maiores e mais seguras fabricantes de avião do mundo, mas nos últimos anos a imagem da companhia tem sentido os impactos dos diversos problemas que seus produtos têm apresentado durante o voo. Mas o que explica a empresa que já foi considerada um exemplo de como desenvolver produtos só na última década ter acumulado um total de 386 mortes causadas por falhas de fabricação?

Ponto de virada

Apesar da maior parte dos problemas da empresa serem recentes, a raiz dele foi plantada em 1997, quando a Boeing adquiriu a McDonnell Douglas (uma empresa que, na época da aquisição, já tinha perdido a concorrência com a Boeing pela aviação comercial e estava mais focada na produção de aviões militares). Foi na fusão das 2 empresas que se iniciou o choque de cultura corporativa que, no futuro, iria ser o responsável por uma placa de um avião se soltar durante o voo porque alguém esqueceu de parafusar ela.

Até então, a cultura da Boeing seguia uma filosofia que priorizava a segurança sobre qualquer outro aspecto, mas após a aquisição da McDonnell Douglas uma segunda cultura começou a se espalhar pela liderança da empresa: uma que colocava a busca por lucros, altos valores de ação e satisfação dos acionistas como o novo foco da empresa.

SPOILER: foi essa última que acabou ganhando.

O que aprender com a história da Boeing

Como uma verdadeira tragédia grega do mundo corporativo, a história da Boeing serve como alerta para os perigos de se escolher uma filosofia que se preocupa tão e somente com os lucros, principalmente ao ser aplicada em um ramo que lida diretamente com vidas. E essas são algumas lições que podemos tirar delas:

Nem tudo precisa ser modificado para baixar custos: de acordo com diversos testemunhos de pessoas que trabalharam na Boeing durante o período transicional no início dos anos 2000, muitos dos problemas que ocorrem hoje nos aviões da empresa acontecem por conta de diversas mudanças nos rígidos protocolos de segurança que a Boeing seguia antes da fusão – mudanças essas que foram causadas ao longo dos anos por diversas tentativas de cortar custos de produção e acelerar o ritmo de fabricação dos aviões.

Até os anos 2000, quase todos os componentes de um avião Boeing eram construídos pela própria empresa. Mas, para no lançamento do 787 no início do século, a Boeing não apenas lançava no mercado um novo modelo de avião, mas também todo um novo modelo de negócios: as peças dos aviões da Boeing seriam produzidas por fábricas ao redor do mundo, uma terceirização que garantiria uma enorme economia para a empresa. Mas essa economia veio junto de uma comunicação mais dificultada entre os diferentes times do projeto, e um controle de qualidade não tão rigoroso como antigamente.

Terceirização completa nem sempre é a saída: outro problema criado por essa mudança de filosofia é que a Boeing não mais trabalharia com os terceirizados apenas como construtores, mas também desenvolvedores. Ao invés da Boeing projetar o avião, as peças que iria utilizar, e enviar para outras empresas construírem essas peças, o projeto de terceirização tirou da empresa a parte de desenvolvimento – o objetivo era, claro, cortar custos. 

Assim, ao invés de enviar para outras fábricas o que ela queria, a Boeing passou a pedir para que essas outras empresas desenvolvessem toda a engenharia da peça e enviasse para ela como esta peça deveria ser montada. Agora, ao invés de uma única empresa pensar toda a engenharia do avião, cada terceirizada era uma “mini-Boeing” que desenvolvia todo o projeto e fabricação de algum componente específico. E, como cada uma dessas empresas usava o seu próprio processo de desenvolvimento e fabricação, o que deveria ser um simples exercício de montagem final da Boeing começou a tropeçar em diversos novos problemas de peças e componentes que não eram compatíveis.

Gestão que quer só saber de resultados, e não entender o contexto: claro, todos esses problemas atrapalham, mas poderiam não ter consequências tão pesadas se a liderança estivesse preocupada em entregar um produto seguro e de qualidade. O problema é que há diversos relatos de dentro da empresa de que ela não estava.

Há diversos relatos, de ex e atuais empregados da Boeing, de que os líderes da empresa não tinham interesse em entender o que no processo de fabricação estava gerando tantos problemas, ou como fazer mudanças para evitar que estes continuassem acontecendo. Eles queriam apenas que os engenheiros e técnicos da empresa inventassem uma solução, mesmo que na base da gambiarra, porque o importante era manter a aparência de que tudo estava perfeito e entregar todos os pedidos no prazo para que as ações não sofressem queda. E é com esse tipo de pressão que se chega no caso absurdo de uma equipe esquecer de parafusar uma placa de metal no corpo do avião.

Priorizar alvos econômicos ao invés de uma boa política de segurança: essa talvez é a lição mais importante para qualquer empresa que atua em áreas onde erros podem causar impactos diretos na vida de alguém – a segurança da pessoa que usa seu produto precisa ser SEMPRE sua primeira, segunda e terceira maior preocupação. 

Sim, os investidores e acionistas da Boeing ganharam muito dinheiro com os frutos dessa política de corte de custos e desmembramento da cadeia de produção. Mas isso causou uma grande queda na qualidade da entrega – queda essa que já tinha sido alertada pelos funcionários mais antigos da empresa – e que resultou, no melhor dos casos, em uma história tão absurda que parece saída do desenho do Coyote e, no pior deles, na perda de centenas de vidas inocentes.

Ainda que o atual CEO da companhia esteja otimista com o futuro, a quantidade de problemas – de forma público, natureza absurda e com resultados catastróficos – que os aviões da Boeing sofreram nos últimos anos causou um quebra na imagem e confiança da empresa com o público que é possível que nunca seja recuperada. Afinal, tem muita gente que ainda não bebe Pepsi por causa da história do rato dentro da lata – e isso a gente tá falando de uma fake news inventada há quase 40 anos atrás e que não matou ninguém.

Com informações de Fortune